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天津鋼管有限公司，作為國(guó)家債轉(zhuǎn)股政策的實(shí)踐者，搶抓機(jī)遇、創(chuàng)新發(fā)展，２０００年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，產(chǎn)品供不應(yīng)求。他們不滿足做國(guó)內(nèi)同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”，２００１年提出用四年時(shí)間實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一百”即：產(chǎn)鋼１００萬噸，產(chǎn)管１００萬噸，銷售收入１００億元。參與“世界杯”角逐，與世界強(qiáng)手較量，應(yīng)對(duì)“入世”挑戰(zhàn)，問鼎世界四強(qiáng)。

　　抓住機(jī)遇乘勢(shì)而上

　　記者：１９９９年１１月，天津鋼管有限公司開始進(jìn)入債轉(zhuǎn)股程序，至今已有兩年多的時(shí)間了。鋼管公司作為國(guó)家實(shí)施債轉(zhuǎn)股政策的實(shí)踐者，是成功還是失敗，人們期盼得到一個(gè)答案。

　　劉云生(鋼管公司總經(jīng)理)：這兩年，市委提出的全面上水平和搶抓機(jī)遇、跨越式發(fā)展的思路，我們感受最深的是，這些思路對(duì)鋼管公司的飛速發(fā)展起著決定性的指導(dǎo)作用。兩年來，我們正是抓住了債轉(zhuǎn)股的機(jī)遇,靠創(chuàng)新思路激活了內(nèi)部的活力,使鋼管公司走出了困境。２０００年，公司完成利潤(rùn)總額４４０９萬元，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。剛剛過去的２００１年，公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)一步提高。實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值３２．２億元，同比增長(zhǎng)３１．３％；實(shí)現(xiàn)銷售收入２９．６億元，同比增長(zhǎng)１６．６％；完成利潤(rùn)總額１．０３億元，比２０００年全年增長(zhǎng)１．３倍；出口創(chuàng)匯６２６２萬美元，同比增長(zhǎng)１６．５％。數(shù)字是最有說服力的，天津鋼管公司從虧損到盈利，已經(jīng)步入良性發(fā)展。

　　決戰(zhàn)２０００扭虧為盈

　　記者：２０００年是公司進(jìn)入債轉(zhuǎn)股程序的第一年，據(jù)說，年初，有關(guān)會(huì)計(jì)師事務(wù)所曾預(yù)測(cè)，２０００年鋼管公司進(jìn)入“債轉(zhuǎn)股”后，仍將虧損７２００萬元。這種預(yù)測(cè)給你們的壓力可想而知，你們是如何將這巨大壓力化為動(dòng)力的呢？

　　劉云生：鋼管公司于１９９３年開始試生產(chǎn)，設(shè)計(jì)能力年產(chǎn)鋼６０萬噸，無縫鋼管５０萬噸，其中石油套管３５萬噸，是當(dāng)時(shí)我國(guó)技術(shù)最先進(jìn)、規(guī)模較大的無縫鋼管專業(yè)生產(chǎn)廠。由于從建廠開始的債務(wù)壓力，不得不借新債還老債，使企業(yè)陷入困境�！皞D(zhuǎn)股”給鋼管公司卸掉了包袱，創(chuàng)造了發(fā)展條件，但是歷史形成的困難仍然是巨大的。從一般算賬的角度說，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的預(yù)測(cè)是有道理的。作為國(guó)有大中型企業(yè)改革的實(shí)踐者，我們看到了差距昭示的潛力，能否實(shí)現(xiàn)當(dāng)年扭虧為盈，還有事在人為這一條。

　　國(guó)有企業(yè)陷入困境，除負(fù)債過重等直接原因外，更深層次的原因是企業(yè)制度、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理等問題。我們深知這一點(diǎn)，因此緊緊抓住債轉(zhuǎn)股的機(jī)遇，深化企業(yè)內(nèi)部改革。首先，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，成立了天津鋼管有限公司，建立健全了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子，初步形成了各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)；二是組建了經(jīng)理班子，平均年齡４５歲，絕大多數(shù)是研究生學(xué)歷，全部是高級(jí)職稱。上任伊始，我們對(duì)自己提出了超前、創(chuàng)新、嚴(yán)細(xì)、高效、團(tuán)結(jié)、拼搏的作風(fēng)準(zhǔn)則；三是實(shí)行主輔分離，以資產(chǎn)為紐帶建立母子公司體制；四是全面實(shí)施人事、分配、用工等三項(xiàng)制度改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，公司管理機(jī)構(gòu)按照“扁平、精干、高效”的原則進(jìn)行精簡(jiǎn)，職能部門由２０個(gè)壓縮到１１個(gè)，機(jī)關(guān)干部由３６８人壓縮到１４０人，同時(shí)，試行年薪制、崗薪制，收入與業(yè)績(jī)掛鉤。將企業(yè)辦社會(huì)的職能還于社會(huì)。這些改革措施，使公司的機(jī)制發(fā)生了根本變化，呈現(xiàn)出蓄勢(shì)待發(fā)之勢(shì)。

　　記者：是否可以認(rèn)為鋼管公司把債轉(zhuǎn)股與深化企業(yè)改革相結(jié)合，是抓住了使公司發(fā)生歷史性轉(zhuǎn)折的機(jī)遇，是抓住了關(guān)節(jié)點(diǎn)？

　　劉云生：是這樣的。利用債轉(zhuǎn)股的機(jī)遇，公司深化改革，激發(fā)了企業(yè)活力，職工和領(lǐng)導(dǎo)班子一起堵死后路，背水一戰(zhàn)，形成了一種“不服輸”的人氣，一種“不言敗”的斗志。隨之，乘勢(shì)而上，開拓創(chuàng)新，全面上水平，使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上了一個(gè)大臺(tái)階。

　　債轉(zhuǎn)股后的兩年，可以說是我們銳意改革、努力進(jìn)取、使公司實(shí)現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)折的兩年；是強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略，為公司“十五”實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定基礎(chǔ)的兩年；也是公司整體素質(zhì)和企業(yè)形象全面提升的兩年。這期間，公司的產(chǎn)量自１９９６年投產(chǎn)后第一次全面超過設(shè)計(jì)水平，煉鋼、軋管和石油套管的實(shí)際產(chǎn)量，分別超過設(shè)計(jì)能力１４％、２５％和３６％。不僅僅是量的增加，品種結(jié)構(gòu)也不斷優(yōu)化升級(jí)，高技術(shù)含量、高附加值品種的比例，每年上升６到７個(gè)百分點(diǎn)，目前達(dá)到８５％以上，石油套管國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率由原來的不足４０％，提高到５０％以上，經(jīng)濟(jì)效益也連續(xù)兩年邁上新臺(tái)階，２０００年在提取折舊、壞賬準(zhǔn)備金，攤銷遞延資產(chǎn)，長(zhǎng)貸利息計(jì)入當(dāng)期損益的情況下，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額４４００萬元，以上五項(xiàng)合計(jì)為５．４７億元。也就是說，剔除“債轉(zhuǎn)股”形成的減息因素后，完全靠全體職工的努力，２０００年經(jīng)濟(jì)效益較上年增加了４．２億元。不但如期扭虧為盈，還交付股權(quán)回購(gòu)資金１４００萬元。剛才已談到２００１年利潤(rùn)總額再增一倍以上。向中央領(lǐng)導(dǎo)和市委、市政府及全市人民交上了一份比較滿意的答卷。

　　敢于跨越問鼎四強(qiáng)

　　記者：在２０００年初公司職代會(huì)上，你曾說，鋼管公司正處在生存與衰敗的十字路口。去年，在跨入２１世紀(jì)的時(shí)候，你又說鋼管公司面臨著空前嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，未來五年，是決定公司前途命運(yùn)的又一個(gè)重要?dú)v史時(shí)期。為什么有這么強(qiáng)的危機(jī)感和緊迫感？

　　劉云生：正確地認(rèn)識(shí)和把握形勢(shì)，是我們做好工作的前提。２００１年初，我們從國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)走勢(shì)分析了公司面臨的發(fā)展機(jī)遇；從國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、世界鋼管強(qiáng)手、鋼管公司現(xiàn)狀，分析了我們面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和巨大風(fēng)險(xiǎn)，得出結(jié)論，國(guó)際國(guó)內(nèi)全面競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，把兩種選擇擺在我們面前：抓住難得的歷史機(jī)遇，乘勢(shì)而上，以跨越式發(fā)展的姿態(tài)，快速度、高水平發(fā)展自己，占領(lǐng)制高點(diǎn)，就可在競(jìng)爭(zhēng)中確立自己的優(yōu)勢(shì)；相反，見事遲，行動(dòng)慢，不敢打破常規(guī)，機(jī)遇就會(huì)擦肩而過，那么，與世界先進(jìn)水平的差距就可能加倍地?cái)U(kuò)大，并長(zhǎng)期處于劣勢(shì)。正如市委書記張立昌在市委七屆七次全會(huì)上指出的，慢一步，就要失去機(jī)遇；延誤一時(shí)，就會(huì)落后多年。

　　２０００年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，只是上了一個(gè)臺(tái)階，既談不上上水平，更談不上跨越發(fā)展。為此，我們按照跨越式發(fā)展的思路，面對(duì)入世，瞄準(zhǔn)世界一流鋼管企業(yè)，全面深入地找差距，采取積極的應(yīng)對(duì)措施，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，確立公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與時(shí)俱進(jìn)，與“入世”俱進(jìn)，不只滿足于做國(guó)內(nèi)同行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，而要躋身于世界鋼管四強(qiáng)行列。在對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及國(guó)內(nèi)外大勢(shì)作出基本判斷后，我們提出，從２００１年開始，用４年時(shí)間，提前一年實(shí)現(xiàn)“十五”規(guī)劃中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)鋼１００萬噸，產(chǎn)管１００萬噸，銷售收入１００億元的目標(biāo)。

　　三個(gè)一百的提出，是鋼管公司把自己置身于世界市場(chǎng)的需要，是天津?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展的需要。我們給職工以希望，給國(guó)有企業(yè)以希望，我們要用鋼管公司的快速、高效發(fā)展告訴世界，中國(guó)加入ＷＴＯ以后，國(guó)有企業(yè)完全可以參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入世界鋼管強(qiáng)手之列。

　　領(lǐng)先一步搶占市場(chǎng)

　　記者：在兩年的發(fā)展中，鋼管公司領(lǐng)導(dǎo)層居安思危，始終把握世界石油經(jīng)濟(jì)的脈搏，及時(shí)掌握世界鋼管強(qiáng)者與國(guó)內(nèi)同行的動(dòng)態(tài)，在發(fā)展中實(shí)現(xiàn)了一要速度快，二要水平高，躋身世界鋼管四強(qiáng)的步伐加快。通過技術(shù)改造，技術(shù)裝備保持與世界同行的先進(jìn)水平；依靠技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高技術(shù)含量、高附加值的新產(chǎn)品。這兩手在公司從脫困到贏利的過程中，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，你是否有同感?

　　劉云生：與國(guó)際市場(chǎng)接軌，與世界強(qiáng)手較量，參與世界杯的角逐，沒有世界一流的技術(shù)裝備，就不可能生產(chǎn)出世界一流的石油套管。公司技術(shù)裝備達(dá)到世界一流，是早日躋身世界鋼管四強(qiáng)、應(yīng)對(duì)入世挑戰(zhàn)的根本途徑。在產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況下，我們瞄準(zhǔn)世界鋼管強(qiáng)手，不圖一時(shí)之利，超前謀劃，果斷實(shí)施鋼管主業(yè)的技術(shù)改造，確保技術(shù)裝備水平達(dá)到目前國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流水平。為此，公司制定了２００１－２００３年，陸續(xù)投入１５億元進(jìn)行技術(shù)改造的實(shí)施方案。２００１年，公司采用目前世界上最先進(jìn)技術(shù)、工藝和設(shè)備對(duì)煉鋼、連鑄、軋管系統(tǒng)等進(jìn)行了全面改造。

　　石油套管是高科技含量的產(chǎn)品，質(zhì)量和價(jià)格是角逐國(guó)際市場(chǎng)的入場(chǎng)券，是最基礎(chǔ)的條件，而競(jìng)爭(zhēng)中的輸贏看產(chǎn)品的科技含量。為此，公司在技術(shù)創(chuàng)新上，不斷加大力度，開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，為產(chǎn)品擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)占有率提供強(qiáng)有力的保證。公司在對(duì)技術(shù)中心提出每年開發(fā)１０萬噸新產(chǎn)品要求的同時(shí)，加大對(duì)技術(shù)中心的投入，從政策鼓勵(lì)到資金投入，全方位向科技傾斜。去年科技投入１．３４億元，同比增加了６０００萬元。去年，申請(qǐng)專利８項(xiàng)，其中有６項(xiàng)獲得了國(guó)家發(fā)明專利的申請(qǐng)受理，開發(fā)新產(chǎn)品１３種，完成了年開發(fā)１０萬噸高技術(shù)含量、高附加值新產(chǎn)品，新產(chǎn)品利潤(rùn)５０００萬元的目標(biāo)，使公司高科技含量、高附加值的石油套管比例達(dá)到８５％以上，同比提高了６個(gè)百分點(diǎn)。

　　針對(duì)入世后，國(guó)外強(qiáng)手將進(jìn)一步占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，我們提出全力以赴開拓國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在保持美國(guó)市場(chǎng)份額的同時(shí)，努力擴(kuò)大中東、東南亞等市場(chǎng)，積極開拓歐洲、非洲和澳大利亞等新市場(chǎng)，產(chǎn)品出口國(guó)家和地區(qū)由２０００年的３０個(gè)增加到去年的４３個(gè)。去年，世界上最大的石油公司沙特國(guó)家石油公司對(duì)天津鋼管公司的產(chǎn)品再次認(rèn)證后，簽訂了２００１—２００２年度５萬噸價(jià)值３０００多萬美元的合同，使天津鋼管成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)有資格進(jìn)入沙特市場(chǎng)的產(chǎn)品。同時(shí)，我們牢牢占領(lǐng)著５０％以上的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，今年上半年的合同基本訂滿。以世界一流的產(chǎn)品，一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，贏得了國(guó)內(nèi)眾多客戶，以至吉林、中原、長(zhǎng)慶等大油田的負(fù)責(zé)人紛紛到公司表示感謝，并且要求我們削減出口數(shù)量，保國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，這在公司歷史上是從未有過的。

　　記者：今年，鋼管公司按照市委七屆九次全會(huì)精神，以“三個(gè)代表”為指導(dǎo)，提出瞄準(zhǔn)世界一流，做到更快、更高、更強(qiáng)，開拓創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)全面上水平的目標(biāo)，并制定了工業(yè)總產(chǎn)值增幅力爭(zhēng)超過２５％、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)力爭(zhēng)增長(zhǎng)６０％以上、出口增長(zhǎng)５５％的主要指標(biāo)，令人振奮。為什么確立這樣一個(gè)目標(biāo)？

　　劉云生：首先是競(jìng)爭(zhēng)的需要。面對(duì)咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我們惟一的選擇就是趕上和超過世界一流水平，在科技開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平、戰(zhàn)略發(fā)展等各方面都高人一籌、領(lǐng)先一步，占領(lǐng)制高點(diǎn)，掌握主動(dòng)權(quán)。盡管去年取得了很大成績(jī)，但與世界強(qiáng)手相比，仍有差距，差距就是潛力，就是發(fā)展空間，就是奮斗方向。我們要繼續(xù)撐起爭(zhēng)第一的大旗，當(dāng)國(guó)家隊(duì)，打世界杯，瞄準(zhǔn)國(guó)際先進(jìn)水平，對(duì)標(biāo)挖潛，與時(shí)俱進(jìn)，向著躋身世界四強(qiáng)的目標(biāo)，一步一個(gè)腳印地邁進(jìn)。根據(jù)今明兩年國(guó)際石油市場(chǎng)的變化，超前謀劃，把一手抓鋼管主業(yè)，一手全力以赴抓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，作為擴(kuò)大規(guī)模、解決單一產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、有效地應(yīng)對(duì)入世挑戰(zhàn)的重要舉措。抽調(diào)一半的領(lǐng)導(dǎo)力量，組成專門班子實(shí)施“同心多元化戰(zhàn)略”，建設(shè)一批新的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，力爭(zhēng)在兩年間形成２０至３０億元的新增長(zhǎng)點(diǎn)，確保公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，為我國(guó)民族工業(yè)的發(fā)展做出新的貢獻(xiàn)。